此次金融风暴，北美制造业尤其是汽车产业遭遇了最大的冲击，以至于到了要关门等待政府输血的地步。然而，政府的支持不是无条件的，而是要求汽车公司提高自己的管理水平，降低自己的生产成本。因此各汽车厂开始大大加速自己的管理变革，其中彻底的实施six sigma的管理，从而缩小与日本汽车厂的差距是非常重要的一环。Six Sigma作为“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。”而Six Sigma人才的需求将再次大大增加。
同时，6 Sigma不仅仅应用在制造业，在金融业，服务业，政府机构也工作着大量Six Sigma的人才。通常情况下，如果你具有6 Sigma的黑带，在北美的薪资将能够从6万元起步。
What Six Sigma
Six Sigma通常是指在考虑到生产过程平均值偏移1.5Sigma的情况下，质量水平仍然可保持3.4PPM。当Motorola发明Six Sigma时，它被广泛地应用在制造行业，用于降低或消除生产过程偏差，从而降低产品缺陷品率，最终满足顾客的各种需求。因为，Six Sigma采用数据驱动和DMAIC方法论，人们还发现它可被用于任何行业和生产过程，任何需要过程改进和提高的地方。从制造行业到银行交易，从产品生产到产品服务。Six Sigma采用DMAIC方法论，来Define opportunity, Measure performance, Analyze opportunity, Improve performance & Control performance. 另外一个独特之处是Six Sigma采用金字塔的结构，由经过专门培训的绿带和黑带来完成项目，由大黑带来监督或培训，由项目Sponsor或Champion来提供资源或设定方向。
Where Six Sigma
Six Sigma适用于制造行业，Accounting, Billing Department, Health Care, Human Resource, IT, Distribution Center, Inventory/Warehouse Management, Sales/marketing, Software development/Audit, Bank transition, Logistics Management, and Retails etc.
Why is Six Sigma
Six Sigma成功的因素之一是黑带项目总是强调财务收益，强调项目能给公司带来多大的利益。最初，当Motorola采用Six Sigma时，他们只是为了生存，为了提高产品的竞争力，逐渐地Six Sigma已演变成一场变革：发现和消除那些不能给顾客带来价值的Costs，帮助企业来创造利润。它强调提高质量，降低消耗，从而提供更好的产品和服务，并且更快，更便宜。
How Six Sigma
Six Sigma黑带在Six Sigma项目中起到不可替代的作用。黑带能够运用质量管理方法，项目管理方法，精益生产理论和Six Sigma的理论来领导一个小组，按照DMAIC方结论和其他一些支持工具来完成各种项目。ASQ的CSSBB是公认的权威的Six Sigma认证，它适用于各行业。通常来讲，一个六西格玛黑带证书不仅能给你带来全行的认可和尊重。而且，还给你的职业打开一个通向成功的大门。
既然六西格玛已经成为一种理念和文化，六西格玛就不应被理解成一个枯燥的数字和质量目标。一个企业是否应推行六西格玛，与它当前处于几个西格玛的水平以及推行六西格玛后能否达到六西格玛没有关系。西格玛水平的高低和如何定义缺陷机会和缺陷有关。如把航空公司出现一次空难作为一次缺陷，那么许多航空公司早就达到六西格玛了。但是如果把航班延误作为缺陷，那么，许多航空公司离2σ水平都相距甚远。六西格玛的关键是客户驱动下的持续改进。在激烈的市场竞争条件下，如果一个企业认为自己已经不需要持续改进了，那么它没有必要推行六西格玛，它只需做一件事——关门倒闭。但是不要理解成不搞六西格玛的企业就要倒闭，许多没有推行六西格玛的企业，也同样发展得很好，原因在于它们也有自己的一套持续改进的发展机制。有的企业推行零缺陷非常成功，有的企业推行 TQM也取得了收益。这样的例子很多，如美国的惠氏–百宫推行CI(持续改进)和SCI(系统持续改进) 活动, 效果也非常好。波音公司的AQS(Advanced Quality System)业非常成功。笔者认为，推行任何一种管理模式，最关键的是高层管理者要清楚它的核心是什么，即它的“神”是什么。否则，就会出现形似神离，甚至东施效颦。
附：六西格玛的历史
六西格玛创始人之一是金克拉夫(Dr．steve Zinkgraf)，他最先在摩托罗拉试验这一管理工具。在最开始，连他自己也没想到这一管理体系的魅力。
此外，还有不少管理专家关注六西格玛，如：
管理专家Ronald Snee，他将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径”。
六西格玛管理专家Tom Pyzdek：“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”
而六西格玛的集大成者则是GE前CEO杰克•韦尔奇，他把六西格玛定义为“品质的含义从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为六西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或瑕疵都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”
